Autor: admin

Vorgesetzte können viel gewinnen, wenn sie ihren Führungsstil ändern.  Nur wenige wagen diesen Schritt. Doch er lohnt sich.

Und es gibt sie doch. Die Chefinnen und Chefs, die erkannt haben, dass Druck und extrinsische Motivationsfaktoren nur begrenzt zum Erfolg führen. Der Mensch und somit auch die Mitarbeitenden sind einem ständigen Wandel bzw. einer ständigen Veränderung ausgesetzt, welche zur Folge haben, dass sich auch Organisationen und Führungskräfte verändern müssen. Veränderung ist für manche Chefs unangenehm und mit einem gewissen Risiko verbunden. Die,

die es sich aber trauen, einfühlsam und situativ auf ihre Mitarbeiter einzuwirken, sprechen voller Stolz von ihren Erfolgen und dem Output. Empathie hat dabei nichts mit Gefühlsduselei, Gefühlsausbrüchen oder dem gläsernen Menschen zu tun. Alle, die glauben, dass Empathie «weiblich» sei, sollten nun genau weiterlesen. Die Grundlage der Empathie ist die Selbstwahrnehmung. Je offener man mit seinen Emotionen und seinen eigenem Verhalten umgeht, desto besser kann man die Gefühle anderer wahrnehmen und deuten (Goldmann 2004, S. 127). Man ist sich seiner eigenen Verfassung, Stimmung und Gefühle bewusst und trägt diese nicht als unbewusst dominanten Rucksack mit in die Kommunikation.

Empathie hat nichts mit
Gefühlsduselei zu tun.

Empathie hat damit zu tun, sich mit all seinen Sinnen auf das Gegenüber zu Konzentrieren und dem Gesprächspartner die volle Aufmerksamkeit zu schenken (übrigens ein seltenes Geschenk in der heutigen Zeit). All dies erlaubt es, relativ wertfrei und mit hoher Sensibilität eine Beziehung aufzubauen bzw. zu vertiefen. Daraus resultiert eine wertschätzende und offene Kommunikation, die sachlich, nicht emotional gesteuert und damit auch prozess- und lösungsorientiert ist. Das Konzept der empathischen Führung greift die Ideen der situativen und transformationalen Führung auf und fügt ihnen eine Ergänzung hinzu, nämlich die Bedeutung von Resonanz durch einfühlsames Verhalten (Frey 2016: S. 61).

 

Empathie und Business

Trotz seines Potenzials wird ein empathischer Führungsstil noch mit Skepsis betrachtet. Dies findet zum einen seine Begründung in der Organisationsstruktur und den gewachsenen Kommunikationsformen, die keinen Platz für «neue» Führungsstile zulassen. In das Wort Empathie werden zum anderen oft falsche  Eigenschaften interpretiert, die zu wenig hart und zielgerichtet sind und insofern für gestandene Manager (vorwiegend Männer) nichts mit dem Business zu tun haben.

Empathie heisst nicht, dass man sein Inneres rausstülpen muss.

Empathische Führungskräfte haben aber «be-griffen », dass sie Fähigkeiten besitzen, sich in ihr Gegenüber einzudenken und einzufühlen, deren Denkweisen und Eigenarten wahrzunehmen, zu analysieren und interpretieren, um dann diese in die Unternehmensstruktur und für die Unternehmensziele einsetzen zu können. Diese Führungskräfte haben erkannt – und aus der Organisationspsychologischen Forschung ist bekannt, dass ein Führungsstil, der gleichermassen mitarbeitenden- wie aufgabenorientiert ist, bei dem Vorgesetzte persönlich auf ihre Angestellten eingehen und deren Potenziale optimal in das Tagesgeschäft integrieren, erfolgreicher ist. Dies lässt sich anhand von Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation und im Unternehmensergebnis messen.

 

Angst vor Machtverlust

Führungskräfte fürchten, dass sie mit einem empathischen Führungsstil zu viele Informationen über ihre Person, ihr Wesen, ihr Denken weitergeben müssten und dabei ihre Macht verlieren könnten. Allerdings bedeutet empathisches Führen nicht, dass man von sich etwas zeigen muss, sondern dass man sich seiner bewusst ist, eine gute Eigenwahrnehmung hat und damit umzugehen weiss. Es heisst nicht, dass man sein Inneres rausstülpen muss, sondern, dass man sich auf den anderen einlässt. Grundlegende Methoden des Zuhörens sind diesbezüglich schon ein Schritt in die richtige Richtung. Führungskräfte fürchten zudem, empathische Mitarbeitende könnten ihre Fähigkeiten bei ihrer Chefin oder ihrem Chef einsetzen und die Kommunikation gestalten, steuern und somit auch ihre Interessen durchsetzen und den Vorgesetzten sogar überholen und diesen eventuell auch um seine Position bringen. Vorgesetzte, die von solchen Ängsten geplagt werden, blockieren Einfühlungsvermögen, gute Kommunikation und respektvollen Umgang, agieren nach dem Top-Down-Prinzip und verweigern einen konstruktiven Austausch. Dies ist bedauerlich, denn dadurch vergeben die Vorgesetzten viele Chancen.

 

Gewinn für die Arbeitswelt

Aus der Wirkung von Empathie ergeben sich neue Perspektiven für Unternehmen. Abgesehen davon, dass Empathie einen effizienteren und respektvolleren Umgang hervorbringt, bildet Empathie auch eine wesentliche Grundlage für verbessertes Konfliktmanagement. Erst durch gelungenes Einfühlungsvermögen kann man einen erfolgreichen Perspektivenwechsel vollziehen. Friedrich Glasl spricht von Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Gesprächsteilnehmer (Glasl, 2013, S. 17). Diese können mit Empathie überbrückt werden. Weiter senkt situatives empathisches Führen die Mitarbeitendenfluktuation im Unternehmen, da sich diese einfach wertgeschätzter fühlen. Die angesprochene Effizienz kann sich auch als freiere Kreativität wiedergeben, da die Mitarbeitenden weniger Angst vor Fehlern haben, da sie nicht dauernd ein schlechtes Feedback befürchten müssen. Zusammenfassend ergibt sich durch mehr Empathie eine angenehmere Unternehmenskultur, die nach dem Gesetz der Resonanz funktioniert und für Mitarbeitende wie auch Führungskräfte förderlich ist.

 

Der Empathie im Unternehmen Raum geben

It takes two to tango. Unternehmen, die Empathie in ihren Werten verankert haben, müssen diese selbstverständlich auch von höchster Ebene vorleben und weitergeben. Weiter wäre es notwendig, dass alle beteiligten Personen gleichermassen wissen, worum es bei empathischer Führung und Kommunikation geht. Neben externen Trainings, die das Selbst- und Fremdbild der Führungskräfte und Mitarbeitenden stärken, bräuchte es vor allem keine Angst, der Empathie im Unternehmen einfach Raum zu geben und sie als wesentlichen Bestandteil eines modernen Unternehmens zu sehen. Empathie ist menschlich, ist schwierig, ist echt, ist warm, ist unendlich und ist von Vorteil.

 

Peter Staudinger im Verbandsjournal bso (Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung)  4-2017, Schweiz.

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Ein kurzer und guter Beitrag zum Thema bewegtes Lernen.

Das Konzept Bewegtes Lernen hilft auch Erwachsenen. Ich arbeite mit diesem Konzept in den Bereichen empathische Führung, Konfliktmanagement, Beziehungsmanagement und Selbstbewusstsein. Durch Bewegung wird lernen erleichtert und verinnerlicht. Zudem hilft Bewegung den Perspektivenwechsel schneller und besser zu vollziehen. Durch koordinative Bewegungen wird der Erwachsene motiviert mit fast allen Sinnen zu arbeiten und diese in weiterer Folge bewusst einzusetzen.

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ORF-Beitrag

Lob vs. Anerkennung. Aus der Hüfte geschossen würde man sagen, es sei mehr oder weniger das Gleiche. Allerdings gibt es einen wesentlichen Unterschied.

 

Anerkennung bedeutet, den anderen wahrzunehmen.

 

Lob erfolgt aus einer Position der Überlegenheit heraus.
Eltern loben Kinder, Chefs loben Mitarbeiter – nicht umgedreht

Um noch besser auf meine Kunden und mit meinen Kunden arbeiten zu können, habe ich mich im März einer persolog zertifizieren lassen.

Sehr interessant und auch mit meiner Kollegin Cathrin MIttermüller sehr lustig.

Mein neues Buch ist nun online bei Amazon.at erhältlich.

Konflikte sind notwendige und unabdingbare Stationen der Weiterentwicklung im beruflichen wie auch im privaten Leben der Menschen. Ein Zusammenleben ohne Konflikte gibt es nicht, auch wenn der eine oder andere meint, dass er allen Konflikten aus dem Weg würde. Konflikte entstehen aus einer Vielfalt von Ungereimtheiten, Missverständnissen, Problemen und Emotionen. Das vorliegende Buch präsentiert ein neuartiges Trainingskonzept des Konfliktmanagements für Unternehmen. Es basiert auf Elementen der Kampfkunst Taekwondo und der Psychomotorik. Ziel ist, dem Leser die oszillierende Verbindung zwischen dem aktiven sensorischen Lernen über den Körper und seiner sozialen Ausdrucksform mit den bisherigen Erkenntnissen der Konfliktforschung zu vermitteln, um so neue Wege der zwischenmenschlichen Konfliktlösung zu erarbeiten.

Dieser Artikel auf #orf ist sehr interessant und zeigt, dass wir uns auch privat zu viel verkrampfen.
Frust kann man nicht im nachhinein durch reine sportliche Tätigkeit abbauen.Auch Extremes heißt nicht, dass man sich spürt und danach ausgeglichen ist.

Meiner Meinung nach muss man die Ursache erkennen und besonnen, mit erhöhter Aufmerksamkeit, eine Lösungsprozess erarbeiten. Davon ausgehen, dass andere das Problem lösen, ist mit noch mehr Frust verbunden.

Kritische, ungewisse oder komplexe Situationen prägen den beruflichen Alltag. Wie agiert man als Führungskraft richtig? Fordern oder fördern? Schalten oder walten? Führung beginnt mit der Fähigkeit sich seiner eigenen Kraft gewahr zu sein und mit den Kräften anderer konstruktiv umzugehen. Ein Schlagabtausch bei dem es um schnelles Wahrnehmen und dosiertes Handeln geht und trotzdem ein respektvoller Umgang praktiziert wird.

Dieses Training zeichnet sich durch Kampfsportelemente aus und lehrt den Teilnehmern gezielt Verantwortung für sich und sein Umfeld zu übernehmen. Dabei wird nach den Prinzipien des Taekwondo (Höflichkeit, Integrität, Durchhaltevermögen, Selbstdisziplin und Unbezwingbarkeit) gearbeitet. Durch den direkten körperlichen Kontakt und den aktiven Bewegungsausführungen erlernen die Teilnehmer effizienter ihre Sinnes-Kräfte einzusetzen und respektvoll miteinander umzugehen.

 

Die wichtigsten Inhalte:

• Situatives Führungsverhalten durch Beobachten und Vorgeben
• Mitarbeiter- und Eigenmotivation durch Aktivität und Bewegung
• Prioritätensetzung in der Führung durch ständigen Wechsel
• Mitarbeiter- und Entwicklungsgespräche durch körperliche Herausforderungen
• Gesprächsführung und Kommunikationsverbesserung durch Bewegungserörterungen
• Psychologische Grundlagen und Verhaltensanalysen durch Sparring
• Schärfung des Führungsverständnisses durch Taekwondo-Techniken
• Führen ohne Weisungsbefugnis durch aktive Körpersprache
• Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeiterpersönlichkeiten durch raschen Partnertausch
• Respekt und Wertschätzung durch „austeilen und einstecken“
• Trennung von Sach- und Beziehungsebene durch das Medium Pratze

Sehen, Hören, Riechen, Tasten, Schmecken – jeder kennt die 5 Sinne des Menschen. Der Körpersinn dagegen ist weitgehend unbekannt. Denn nur selten wird uns bewusst, mit welcher Macht er unser Leben regiert. Ohne den Körpersinn könnten wir weder geschmeidig gehen noch Fahrrad fahren, weder Sport treiben noch im Dunkeln hantieren oder gut kommunizieren. Mit ihm spüren wir, wie der Sessel, auf dem wir sitzen, geformt ist. Wir können schätzen, wie viel noch in einer Flasche ist, wenn wir sie anheben und etwas schwenken.

Dieser Sinn informiert uns über Masseverteilung, Schwerpunkt und Balance, darüber, welche Wirkung welche Kräfte auf Bewegungen haben. Mit seiner Hilfe können wir  Werkzeuge wie Messer und Gabel, Hammer oder Schere, sogar das Auto zu Körperteilen werden lassen.

Anders als beim Riechen oder Hören hat der Körpersinn kein spezifisches Organ. Wir nehmen den Körper und seine Haltung mit mehreren Teilsinnen wahr: Mit dem Tastgefühl und dem Gleichgewichtssinn, vor allem aber mit sogenannten Tiefensensoren in Muskeln, Sehnen und Gelenken. Diese winzigen Messstationen informieren unser Gehirn dauernd über Stellung, Spannkraft und Bewegung der Körperteile. In den Armen, im Rumpf und den Beinen dominieren sie den Körpersinn. Das Gefühl für die Hände – sie sind beim Menschen besonders hoch entwickelt – entsteht dagegen gleichermaßen aus Tiefen- und Tastsinn.

Eine wichtige Rolle für die Wahrnehmung des Körpers spielt zudem das Gedächtnis. Denn die Interpretationen von Tiefensinn und Tastgefühl müssen nach der Geburt erst erlernt werden. Wie fühlt es sich an, eine Tür zu öffnen? Viele Male muss ein Kind zugreifen. Doch wenn es genug Erfahrung gesammelt hat, sieht es einer Tür von weitem an, wie schwer- oder leichtgängig sie ist. Auch eine große Eisenkugel sieht aus der Entfernung schwer aus – weil wir mit Eisen schon früher einmal hantiert haben.

Der Körpersinn spielt nicht nur eine entscheidende Rolle für unsere Fähigkeit, die mechanischen Eigenschaften der Dinge im Wortsinn zu begreifen. Auch das abstrakte Denken könnte seine Wurzel in körpersinnlichen Erfahrungen und Bewegungsintelligenz haben, vermuteten der Biologe Konrad Lorenz und der Entwicklungspsychologe Jean Piaget. Ebenso könnten Gefühle auf Körperwahrnehmungen beruhen, glaubt der amerikanische Neuropsychologe Antonio Damasio. Und der Anthropologe Daniel Povinelli von der University of Louisiana behauptet sogar, das menschliche Selbst-Bewusstsein habe sich im Zuge der Evolution zuerst als Körper-Bewusstheit entwickelt, das den Menschenaffen bis dahin unmögliche Kletterkünste erlaubte.

Wenn Führungskräfte nicht motivieren können, dann taugen sie nichts. Stimmt das? Man kann man ein Pferd zum Wasser bringen, aber zum Trinken zwingen kann man es nicht. Altes Sprichwort. Und genauso verhält es sich auch mit der Motivation. Das angenehmste Arbeitsklima, die attraktivste Entlohnung, Sozialleistungen vom Feinsten, trifft all das auf persönliche Bockigkeit, auf die schlichte Unlust, sich dem entsprechend zu engagieren, läuft auch die subtilste Führungskunst ins Leere. Wo kein Wille ist, ist auch kein Weg. Das ist eine fatale Erfahrung. Das Empfinden, sich in wirkungslosem Bemühen zum Kasper zu machen, schlägt aufs Gemüt, zieht nieder. Frustration in Führungspositionen hat viel mit dem Erkennen der Begrenztheit der eigenen Wirkungsmacht zu tun. Und noch mehr mit der Weigerung „von oben“, diese Begrenztheit als gegebene Realität anzuerkennen. Die meist im Tonfall herablassenden Besserwissens fallende Anregung „Na, dann müssen Sie sich eben etwas mehr bemühen! Wie wär’s denn mal mit einem Motivationsseminar oder einem Outdoor-Training mit Ihrer Mannschaft?“ wirkt denn auch wie ein Volltreffer. – derstandard.at/2000030906489/Muessen-Fuehrungskraefte-motivieren-koennen

QUELLE: http://derstandard.at/2000030906489/Muessen-Fuehrungskraefte-motivieren-koennen